Při čtení výsledků našeho posledního průzkumu jsem se zamyslel nad cíli a nad tím, jak málo pomáhají při řízení globálního dodavatelského řetězce. Podle nedávného průzkumu společnosti Pacellico je více než 70 % problémů, kterým společnosti v rámci dodavatelského řetězce čelí, téměř zcela mimo jejich kontrolu. Podle studie Business Continuity Institute navíc 94 % společností zažilo v posledních 12 měsících narušení Supply Chain, přičemž průměrné náklady na narušení jsou 1,75 milionu dolarů.
To mi připomnělo, co o cílech říká moje oblíbená kreslená postavička Dilbert. Jsou pro ztroskotance. Zní to provokativně, ale je na tom něco pravdy? Z Dilbertovy schopnosti dělat si legraci z firemního světa jsem se vždy hodně naučil a svět dodavatelského řetězce není výjimkou. Co tedy může být na cílech špatného? A pokud cíle nejsou příliš užitečné, tak co vlastně jsou?
2 důvody, proč cíle nefungují.
S cíli jsou dva hlavní problémy. Za prvé, téměř nikdo je nemá rád. I když to tvrdí. Výjimkou jsou lidé, kteří je stanovují na prvním místě, tedy ti, kteří se na dosažení nových cílů přímo nepodílejí. V kontextu dodavatelského řetězce se i operativně zaměřené cíle, které můžeme najít ve skladu nebo v dodavatelském centru, nakonec řídí penězi, což obvykle znamená finančními trhy. To může vést k několika problémům.
Pro ilustraci uveďme zkušenost klienta z našeho poradenského týmu v době vrcholícího narušení dodavatelského řetězce vyvolaného COVID. Náš tým zprostředkovával krizovou akci dodavatelského řetězce, kterou organizovalo představenstvo společnosti. Ještě jsme ani nedošli k první přestávce na kávu a Suzie (není to její skutečné jméno), která řídí S&OP, a Bob (také to není jeho skutečné jméno), který vede globální skladování a logistiku, se prudce shodli - je třeba zlepšit přesnost předpovědí, snížit zásoby a zkrátit dodací lhůty pro zákazníky. Byli jsme na koni. Dokud jsme nebyli….
Viditelnost: Chybějící složka cílů
Všichni víme, že cíl bez plánu je jen přání, bohužel tlak čtvrtletních příjmů znamená, že trpělivost na dokonalý plán často chybí. A to navzdory nesčetným studiím, které ukazují, že společnosti, které vyvíjejí konkrétní úsilí o zlepšení viditelnosti dodavatelského řetězce, trvale vykazují výrazné zlepšení finanční a provozní výkonnosti. Ve výše uvedeném příkladu, přestože bylo jasné, „co“ se má stát, se situace rychle zhroutila při stanovení skutečného cíle. O kolik by tým mohl tyto věci skutečně zlepšit? Problémů bylo více. Tým zjistil, že je mnohem snazší být opatrný, tedy realistický, a velmi se snažil být odvážný, tedy říkat vedení, co nechce slyšet. Jediné, co bylo jisté, byla nejistota. Nový systém ERP působil chaoticky, často zhoršoval špatné procesy nebo ve snaze o zefektivnění náhodně eliminoval kritické funkce. Zaměstnanci zákaznického servisu na klíčových místech odcházeli, což znamenalo, že roky nedokumentované znalosti společnosti odcházely za dveře.
V takových situacích cíle ve skutečnosti brání společnosti v provedení zoufale potřebných změn, místo aby ji poháněly kupředu. V tomto případě Suzie, Bob a tým nakonec dokázali přijít s konkrétními cíli. Ve skutečnosti však tyto cíle ve skutečnosti nebyly jejich. Byly kaskádovány shora dolů, od trhů k představenstvu, pak k generálnímu řediteli a nakonec k týmu. Klíčoví hráči v centru situace - generální ředitel a tým - se v danou chvíli cítili dobře, ale hnal je falešný pocit bezpečí z cíle, který se zrodil ze zvrácených pobídek - jako je zachování pracovního místa nebo získání bonusu. V těchto situacích mohou cíle překrýt větší problém, zejména pro vedení: neschopnost systematického hlubšího pohledu na to, co se ve firmě a v celém dodavatelském řetězci skutečně děje.
Pokud cíle nefungují, co funguje?
Druhým problémem cílů je, že vám v mnoha případech nemohou pomoci, alespoň ne přímo. Suzie a Bob se mohou rozhodnout, že zlepší prognózu, sníží zásoby a zkrátí dodací lhůty, ale pokud nevědí, „proč“ to dělají a „jak“ toho dosáhnou, dosáhnou jen dočasného úspěchu. A tento typ úspěchu je často spojen s cenou dodatečného úsilí a stresu a spoustou hašení požáru, což je posilující zpětná vazba, kdy se lidé cítí cenní pouze tehdy, když hasí požár: kultura hrdinů v plném proudu. To nemůže vydržet, protože nakonec tým ztratí energii, nejlepší lidé vyhoří nebo odejdou a snahy o vytvoření udržitelných změn založených na stabilních procesech a jasných strukturách se nikdy neuskuteční.
Když cíle nestačí, je to obvykle proto, že chybí systémy. Systémy se zaměřují méně na to, „co“, a více na to, „proč“ a „jak“. Systém se zabývá základními principy, které je třeba řešit, a základními příčinami, které brání výkonu. Nejenže to pomáhá zlepšit finanční výkonnost, ale také snížit rizika. Zavedení systému vám pomůže minimalizovat narušení a pohání takovou udržitelnou finanční výkonnost, kterou klíčové zainteresované strany obvykle vyžadují - ať už jde o zákazníka, finanční trhy, generálního ředitele nebo vašeho nového šéfa.
Mnoho úspěšných společností má samozřejmě zavedeny alespoň některé prvky základního systému dodavatelského řetězce, ale ne vždy jsou tak efektivní, jak by mohly nebo musely být pro výzvy, kterým dnes čelíme. Mnoho společností, které mají neefektivní systémy dodavatelského řetězce, se dopouští řady běžných chyb nebo nezohledňuje několik klíčových faktorů úspěchu. Jaké to jsou?