Výchozí situace
Klient patří k předním světovým výrobcům těžební techniky. Jeho ziskovost zaostávala za srovnatelnými firmami, a vedení ji proto chtělo zvýšit. Produkty se vyrábějí v malých sériích a musí splňovat vysoké požadavky na bezpečnost a kvalitu.
Jak fungoval nákup
Nákup právě prošel reorganizací a zaměstnanci převzali nové odpovědnosti. Byl rozdělen podle materiálových kategorií, značný vliv si však ponechávali produktoví manažeři. Dosavadní prioritou bylo zkracování dodacích lhůt; úsporám se nevěnovala dostatečná pozornost. Chyběl také spolehlivý přehled o probíhajících a plánovaných nákupních projektech i o jejich potenciálu.
Jak jsme postupovali
- Vytvořili jsme přehledy nákupních výdajů členěné podle více hledisek. Prověřili jsme známé možnosti úspor a vyhledali nové.
- Zavedli jsme přehlednou strukturu řízení projektů a urychlili jejich realizaci.
- Upravili jsme organizační uspořádání tak, aby podporovalo účinné řízení nákupních kategorií.
- Navrhli jsme a zavedli procesy strategického nákupu.
- Nastavili jsme spolupráci nákupu s výzkumem a vývojem uvnitř jednotlivých útvarů i napříč divizemi.
- Zvýšili jsme podíl nákupů v zemích s nejvýhodnějšími celkovými náklady.
Výsledky
- V 1. roce firma dosáhla čistých úspor 34,0 mil. EUR a vyčíslila potenciál dalších úspor 6,9 mil. EUR.
- Ve 2. roce zahrnovalo portfolio více než 200 projektů s čistými úsporami 68,7 mil. EUR.
- Cílem bylo realizovat čisté úspory 36 mil. EUR a dále rozvíjet nákup jako strategického partnera firmy.